黄明端：线下衰退不可逆，大润发生鲜我打80分

高鑫零售首席执行官、大润发中国区主席黄明端，给大润发生鲜业务的打分是80分。

最近两年来，大润发做生鲜主要有两个动作，线下提高源头采购比例——自采、自营。

线上则承载整个大润发的数字化转型。高频的生鲜业务是大润发线上化、数字化转型的重要抓手，如果走通了生鲜的线上化，大润发的数字化转型也就成功了。

黄明端称，目前，大润发生鲜业务不仅线下能做到盈利，线上生鲜到家也盈利了。

在2020（第三届）中国生鲜零售大会上，黄明端接受《商业观察家》邀请，就大润发生鲜经营及生鲜疫情后市场发展进行了有价值分享。

黄明端判断，线下衰退不可逆，不过，生鲜电商要达到50%市场份额，可能还有点“远”。但是生鲜电商占比30%是有可能的。

一

30%

《商业观察家》：阿里巴巴投资了很多零售公司，但一些市场人士认为，阿里投资过的这些零售公司，到目前为止，似乎还没有出现脱胎换骨式的变化，大润发会不会有所不同？

黄明端：有没有变化大家有目共睹。2019的“成绩单”——高鑫零售的年报，大家都可以看到，利润是出现了双位数增长。

可以从几方面看变化。

第一、从有形来看，阿里巴巴对大润发的帮助，第一个是流量的帮忙，技术的帮忙，经验的协助，还有资源的协助。

大润发在B2C的数字化转型中，应该是成功的。去年大润发生鲜电商已经进入了盈利模式，可以这么说，生鲜电商在大润发里面是走通走顺了。这是阿里巴巴给予大润发最大的帮忙。

第二、从无形的来看，和阿里在两三年的交流之中，其实改变蛮多的。

改变最多的应该是阿里给大润发变革的决心和信心。我们最近在盘点大润发未来的发展策略，可以说大润发未来的发展策略是多业态全渠道的发展策略，多业态是大中小业态齐头并进，全渠道是线上线下融合。

这是和阿里合作这几年的——不敢说脱胎换骨的些许改变和成绩。

《商业观察家》：现在生鲜线上化已经呈加速发展态势，尤其是今年上半年以来成长很快，一些人士就抛出一个观点，称未来三年，线上生鲜会占到50%的市场份额。对此，怎么看？

黄明端：这个观点（我）认同马云跟王健林的对话。他们几年前有对赌过，认为未来电商的占比会占到整个消费零售的50%。这个打赌，没有定期限。现在已经到20%多了。

或许，有一天50%会到。今天（电商）的占比还是低。

以大润发的情况来看，大润发的线上销售占比现在是20%多。每一年的成长速度还是很快的。今年度最少，明年30％到50％的成长还是有的。

是不是生鲜电商（未来要）达到50%？我想这个值得观察。我不认为会达到这么高的比例，我想30%有可能，50％可能需要一段时间。

二

80分

《商业观察家》：大润发的生鲜到底强不强，您给大润发生鲜打多少分？

黄明端：大润发生鲜强不强？我自己认为，大润发和同业之间，应该是非常重视生鲜的，也做得不错。

生鲜的品类很广，有时候我们看到蔬菜水果、水产、肉品，还有很多加工品，包括熟食、烘焙，这是一个狭义的生鲜。我们做的是一个广义的（生鲜），如果问我：大润发（生鲜）强不强？我认为是蛮强的。

说到给生鲜打分，现在大家都进步很快，我自己打分应该是80分。

这几年我们在做什么？大润发这几年可以说都是尽可能地直接采购，大润发的生鲜大部分都是自营的，除非有一些特殊的加工品，比如北京烤鸭。

现在我们在努力提高源头采购的比例。我们一直认为源头采购比例还不是太高，蔬菜的直采比例大概在30%到40%。水产我们一直希望更多是直采和源头采购。

《商业观察家》：现在生鲜蔬菜直采比例是30%到40%，但是做线上化，大润发有20%的线上销售占比，这块怎么保证盈利性，怎么做高客单价？

黄明端：这个问题很好。线上和线下道理是一样的，要做盈利，两个关键要素，第一个是效率，第二个是规模。

效率是谈什么？仓的效率，配的效率。每一单的配送，要有高效率。要看能不能降低成本。

第二个是仓的效益，尤其是拣货和包装的效率。

另外一个是规模。如果没有规模，怎么谈到生鲜供应链的效率。没有规模，怎么采到好的商品。没有规模，怎么有好的价格。

另外，要做生鲜处理中心的建设，这都是需要规模的。

三

并购

《商业观察家》：谈到规模，我们知道零售肯定需要规模，没有规模的话，效率化缺乏基础。那么，怎么看疫情后市场？会不会有整合？大润发有没有并购计划？

黄明端：很多人问这个问题。这个也不完全是说在疫情以后就整合，只不过疫情以后确实会促进这个整合的提速——因为很多人说，我做得不好，干脆给别人整合。

这个机会多一点。

不瞒各位说，这几年中，我一直在找。

看起来，我们都没出什么动作。但是，（过去）这几个大的并购案，大润发从来没有缺席，都是参与的。

那么，为什么大润发没有参与到最后呢？

因为（要看）合不合适。有时候并购一个企业，不是只要好的，不好的也要接受。你要改变一个公司是不容易的事情。

光是大润发和欧尚，我们内部的整合，就都是不容易的事情。这是内部整合，尽管这么熟悉，多少会有一点点不适应和矛盾。我们是相对很少。

未来大润发有没有并购？一直存在。各位如果有机会都可以介绍给我。

从今年开始，我们是大、中、小三个业态齐头并进。未来有这个（并购）机会，我们都会来参与的。

四

小型化

《商业观察家》：提到大中小，我想问一个问题，我们知道大卖场客流一直在下降，疫情 以来，降幅还有加速的态势。

现在大润发做数字化，和阿里合作也有三年了，那么 ，大卖场的客流下降有没有办法逆转？方向在哪？

黄明端：基本上这个疫情过后，也是在促进消费者线上购物的习惯，这是一个趋势，我们也改变不了。

所以，怎么让顾客回流，我们从去年开始做实践，我们希望卖场做一些改变，我们叫做“重构大卖场”。

去年改了十家（大卖场）。重构大卖场以后，相比没有重构的（大卖场），业绩提升有10%，顾客有明显的回流。门店改造以后，我们的顾客变年轻了。

为什么线上合作？线上的顾客先天是年轻人，通过年轻的商品线上化以后，把商品引进到线下，所以线下的顾客又会有更多的年轻顾客。这是互相的。过去可能顾客这个东西不买，就被淘汰，导致年轻的商品越来越少，年轻的顾客也越来越少。现在我们通过线上引进更多的商品到线下，又吸引了一批顾客。

我们今年会进行一些重构大卖场的改造，明年我们还会持续改造。

《商业观察家》：看大卖场业态，大家普遍的疑问是大卖场看不到扩张的可能，都在收缩，关店和调整的比较多。未来大卖场业态会怎么发展？还有没有扩张的可能？有没有增长的空间？

黄明端：应该说是有没有这个市场的需求。

市场需求总是存在的。

当然，因为现在电商的冲击，还有大大小小不同业态的竞争，商圈不同以往，稀释了我们的客人，所以，商圈在缩小。

未来趋势必然走向小型化、在线化、社区化。现在出现了大大小小的社区团购、生鲜电商、小店，因为趋势衍变了更多的需求，也衍变很多的业者进入这个业态。

五

社区团购

《商业观察家》：您提到社区团购，大家都说社区团购对商超的标品业务冲击很大，您怎么看社区团购？

很早之前，大概两年前，在社区团购还没有这么火热的时候，黄董就说社区团购这个模式是通的，为何做这样的判断？

黄明端：社区团购本身是不容易做的，因为毛利低、竞争激烈。但是社区团购是一个很不错的模式。

为什么？因为这是一个另外的电商。最重要的，我们过去做电商最困难的是什么？流量的问题。

最后是“最后一公里”的问题。

社区团购已经解决了流量的问题，不需要买流量了，解决了先天流量问题。

“最后一公里”的问题，现在是配送到团长这边，解决了一般做电商的两大问题。

当然，社区团购是什么概念？是以社区为单位，以社群为交易的场景，以社交的关系做纽带，通过团长的推荐，来促成交易的电商模式。

所以，现在很多资本都跳进来，但是不容易做。2019年已经有很多退出，确实不容易做，大家把毛利打的很低，很难。

大润发做（社区团购）相对容易一点。

第一、社区团购的几个要素——第一个是团长，第二是供应链，第三是配送。我们是天然的供应链，已经在那个地方了，那么大润发在做社区团购模式的时候，最优势的是什么？

现在是开“日日团”，“日日团”意味着什么？

意味着现货。今天定明天到，如果不是有一定存货的话怎么做？我们本身就有存货。大润发在全国各地都有门店，存货是相对比较容易的。

另外一个是预售。如果这个可以打通的话，可以从消费者需求回到定制（做c2m）。把这些打通了，是靠生鲜和高频的东西带低频——既然可以卖生鲜，就可以卖箱子和电风扇。渠道通了，什么都通了。

《商业观察家》：这个问题有很多市场人士让我们问一下黄董，社区团购这一两年发展，影响市场的决定性因素是什么？核心竞争优势体现在哪？

黄明端：现在（社区团购）做的最好的是芙蓉兴盛（兴盛优选），他的供应链做得很好。因为他的合作伙伴，很多是经销商、批发商，他们在供应链上的东西很齐全。另外，他结合了很多的小店，他是B端C端一起做，做得很灵活，跑得也很快。我看他在供应链方面，做的非常好。

《商业观察家》：现在生鲜市场是比较纷杂的，有社区团购，有到店到家，有前置仓，这里面有没有一个您比较看好的模式？

黄明端：每一个模式都有自己的定位，并没有说我特别喜欢的，因为他满足的顾客（需求）是不一样的。谈到未来的趋势，现在顾客对便利性需求越来越高，社区化、在线化，小型化是未来的趋势。

在经营上，应该往这三个方向走。

为什么现在社区团购比较火？因为大家都窝在社区，就是便利化、小型化。

现在为什么大商超不能扩张？因为大家不愿意跑得很远，而且线上的比例一直在提升。要跟着这个趋势走，不同业态的功能不一样。

六

差异化

《商业观察家》：有读者请我们问黄董，不做加盟的夫妻小店有没有未来？

黄明端：任何小店，或者说小零售，都有存在的空间。

最重要的是什么？第一个，要有自己的定位，要有自己的差异化。如果定位和差异化做得很好，就不用担心。

最怕做的都是同质化的东西，都和别人一样。只有靠服务、便利，来取得客户。如果可以作出差异化，包括商品和服务，包括独特性，如果可以做到就不用担心。

做零售，有时候也不要想得太困难。最重要是要了解顾客的需求。需求是什么？能不能满足？并且让顾客满意。

如果可以了解顾客需求，也可以让顾客满意，生意都是可以做的。很多生意，大店不能做，小店可以做。

七

价格战

《商业观察家》：未来这一两年当中，黄董认为整个生鲜市场会打价格战吗？现在大家好像都在抱怨恶性竞争？

黄明端：价格战一直都持续在打的。现在生鲜电商都打的很低，毛利很低，这么低其实存活不了。大家都在打，这个也没有办法，为了吸引顾客。

我认为，在线的顾客，对价格的敏感度，倒没有各位想象的那么高。

顾客更在意的是什么？商品的品质和服务，包括准时送达。

线上的平台很多，比如盒马有打价格战吗？没有。叮咚买菜这些，我也不认为他们在打价格战。价格，现在都已经离产地价格不远了，已经很低了。生鲜的毛利都是10%多，都是很低了，再打下去的空间没有了。

《商业观察家》：这契合了我们之前的调研，大家认为生鲜毛利未来还是会有提升空间的。

黄明端：对。

八

不可逆

《商业观察家》：接下来想问黄董一个开放性的问题，疫情以来，在您的观察中，消费者的消费趋势有没有什么变化？

黄明端：这次疫情是促进消费者线上购物习惯的养成，但不代表过去就没有这种需求，而只不过这次是促进了成长的速度。

另外在疫情期间，很多地方不能去，我们就在家里烹饪。我每天都会弄一些水饺，或者弄一些面。在疫情期间，大家的厨艺进步很多，我也是进步很多。

疫情期间冷冻、冷藏食品卖得很好，疫情期间各大商超他们的柜台都是空的。上半年康师傅、三全，他们公布的业绩都非常好，代表需求是在提升的，行为也改变了。

《商业观察家》：其实不只是消费者行为改变，很多零售商的心理状态，我们感觉也是改变了。

现在有一种观点认为，虽然数字化、线上化是趋势，但是一些企业，甚至是标杆企业在做数字化以后，线下门店的零售水平却出现下降、倒退，这就带来一个问题，商超零售商做数字化转型，到底能不能走通？

黄明端：这个两难。

不做数字化，线下顾客下降，这和走不走线上是没有关系的，不做数字化，还是会下降。

你不走别人会走。

线下衰退这个事情是不可逆的，不是想挡就可以挡的。所以，要做到此消彼涨——线下在消，能不能在线上补回来。

现在线上如果得不到，那线下没有了就没有了。这不是要不要的问题，时代趋势就是这样走的。

九

效率

《商业观察家》：最后，我们后台也搜集了一些问题带到现场，有一些读者发了一些问题，我筛选了两个问题。

一个是，疫情期间，大润发是如何保持物流商品的正常运转的，有没有经验可以给到大家？

黄明端：这个问题很好。疫情期间怎么确保供应？这是我们的一个挑战。

这里面不外乎两个问题，一个是商品的问题，一个是配送的问题。

商品到底有生产还是没生产？疫情期间有些工厂是停了，所以就没有生产，那怎么办？就找替代产品。

尤其是在疫情期间，凭良心讲，没有康师傅，有统一就行，有金麦郎也行；没有三全，选择思念也行。所以，有，更重要。

配送问题，到底是厂商配送不出来？还是配送不到门店？都有。有的是生意太好了，我们自己派车到工厂里面拿，那就是“抢货”。

还有一些地方管制了，车进不去，怎么办？我们和厂商讲，你就送到某一个加油站，我在这个站接，或者在某一个没有限制的地方做车箱转换。

所以，办法总是有的。一定要想办法解决。

《商业观察家》：第二个问题，刚才一直谈到效率，效率价值如何提升？未来效率提升的空间在哪里？大润发目前的效率价值体现在哪里？

黄明端：效率就是生产力。比如说拣货效率，从我们这边来说是“理单成本”。

有效率就是3块钱，没有效率就是10块钱，这个背后还是要有一个规模的。

从供应链来讲，从产地到批发市场，到代理商、经销商，到门店，能不能从产地到门店来。

这些效率的背后，都要规模。就一家店，到田间采购五斤菜，人家不可能给送；一次采买五吨，那效率就上来了。

所以，效率是从不同角度来看。做零售一定要谈效率。线上和线下都要谈效率，没有效率都很难。

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